Saber gerir não acontece de um dia para outro.
Não é por magia que, da noite para o dia, se ganham as competências necessárias para exercer o papel de Gestor. Ainda que, muitas vezes, é de ontem para hoje que somos confrontados com o desafio de exercer funções de gestão.
Esta é uma realidade que experimentei na primeira pessoa. Hoje vejo-a acontecer com alguns dos profissionais com quem trabalho. Existem estratégias que nos podem ajudar a vencer este desafio. Funcionaram comigo e acredito que o podem ajudar a si!
“Se alguém te oferecer uma oportunidade incrível, mas não tens a certeza se a consegues fazer, aceita e concentra-te em aprender como se faz”, Richard Branson
Desde 2007, altura em que ingressei no mundo empresarial, que trabalhei para chegar à liderança das equipas em que me inseria. A ideia era ir subindo degrau a degrau a escada da liderança até fazer parte da equipa de Gestão. E as empresas em que estive inserido sempre apostaram forte em formação, justiça seja feita. Mas o momento em que nos aparece a oportunidade… surge de repente… como que nos apanha desprevenidos.
Ao sermos promovidos a gestores esperamos, logo, desempenhar o novo cargo na perfeição. Acreditamos que os colegas nos vão ver como líderes porque já nos conhecem. E achamos que quem nos promoveu nos vai dar todo o apoio que precisamos para atingirmos os objetivos. E temos tempo de aprender rapidamente tudo o que precisamos saber sobre como gerir.
Quantas vezes, são aqueles que nos promoveram a acreditar, ou querer acreditar, que, de facto, os resultados vão ser imediatos e os objetivos estabelecidos superados “na hora”.
Mas na prática será assim?
Porque será que é tão difícil esta adaptação à gestão? Porque é que tantos bons trabalhadores lutam para se safar enquanto gestores ou diretores? Porque é que sendo dos melhores a fazer depois não conseguimos levar os outros a fazer também?
Bom, a primeira questão que coloco é – Gestor ou gestor executor?
Agora que tens novas tarefas, de quais das anteriores te livraste?
A resposta mais comum é nenhuma! Dos novos gestores espera-se que continuem a fazer aquilo que já fazem e, mesmo com pouca ou nenhuma formação, consigam fazer ainda a “simples” tarefa de gerir/liderar/delegar/ensinar/motivar/cativar…
Por algum motivo assumimos que se alguém faz bem uma tarefa então será capaz de desempenhar uma outra da mesma forma eficaz mesmo sem preparação ou ajuda.
A segunda questão prende-se com o tipo de objetivos.
Que novos objetivos te foram colocados?
Muitas das funções que antecedem o papel de gestor têm indicadores e objetivos bem definidos. Os objetivos que ao serem atingidos e ou ultrapassados com regularidade nos levaram a ser promovidos. Só que para o novo papel de gestão não são postos objetivos diferentes, transitam os mesmos indicadores que já nos acompanhavam. Ora, é da natureza humana focar-se no que é medido, então vamos continuar a fazer aquilo que nos garante que continuamos a atingir os objetivos que nos são propostos. Ou seja, vamos fazer aquilo que sempre fizemos.
Então, quando é que vamos desempenhar o nosso novo papel de gestor?
Nas horas extra, no nosso tempo livre, bem ao jeito de um hobby que acabamos de começar e estamos entusiasmados, mas para o qual não temos tempo de nos dedicar.
O que vão achar os nossos novos “subordinados” deste tipo de liderança em part-time? Será o nosso trabalho profissional?
Preparei recentemente um plano de trabalho para ajudar a promover um vendedor a gestor de zona, com uma equipa de 3 anteriores colegas.
O plano era simples, # clientes a abdicar, # dias de formação, # meses de preparação do novo gestor acompanhado. Tudo corria bem até à inevitável primeira contrariedade.
Da equipa de 3 + 1 foi-se 1… e a quem calhou visitar os clientes agora órfãos?
Este novo gestor comercial começou a desaparecer, pois lutava de noite e dia para conseguir assumir todo o trabalho. Qual a probabilidade de as coisas correrem bem no tempo?
Felizmente este novo gestor conseguiu pedir ajuda. Mostrou que tinhas as características necessárias à liderança e com humildade conseguiu dizer…
Tenho dúvidas sobre o que está para vir, sinto que não vou ser capaz de enfrentar este desafio sozinho. Será que me podem ajudar?
Do outro lado teve a sorte de encontrar uma empresa que o soube ouvir e entender que se tinha deixado levar pela dificuldade do momento. Rapidamente se admitiu a fuga ao plano e se readaptou à nova realidade. Medidas foram tomadas, primeiro foi o “batalhão de ajuda resolver a crise” e um novo plano foi traçado.
Nem sempre o processo flui com esta naturalidade.
Se foi promovido para um cargo com funções de gestão e sente que de alguma forma encaixa no que foi dito neste texto fica o conselho. É necessário começar por concentrar-se primeiro nas estratégias. Pensar a forma eficiente de fazer as coisas. Sistematizar os seus melhores processos para que os possa rapidamente delegar à sua nova equipa, muitas vezes à equipa com quem já trabalhava e agora tem o desafio de gerir e acima de tudo liderar.
Deixo-lhe 3 dicas que podem ajudar:
Promova o “desapego” das suas funções mais técnicas. Temos tendência a preferir fazer aquilo em que somos bons. Foi o que nos levou a ser promovidos até aqui. Agora temos o desafio de fazer coisas diferentes nas quais podemos não ser bons logo à primeira (tentativa).
Aprenda a gerir a sua agenda. O seu trabalho não visível acabou de aumentar e será difícil mantê-lo se não definir bem as suas prioridades.
Aprenda a delegar. Conheça sua equipa e teste diversas formas de delegar.
Atenção! Delegar não é abdicar.
Não se esqueça, a perceção estratégica não pode reduzir a relevância do sentido de urgência em situação de crise.
Se está a pensar atribuir responsabilidades de gestão a alguém da sua equipa, garanta que lhe está a dar as diretrizes certas. Defina com essa pessoa os indicadores de desempenho, KPI’s, pelos quais será feita a avaliação do trabalho efetuado. Construam os novos objetivos em conjunto. Trabalhe com essas pessoas sobre as tarefas de que irá abdicar e como/quem vai executar essas tarefas. Dê feedback frequente sobre o desempenho da pessoa face à sua expectativa, seja honesto nesse feedback.
Ficam 3 questões que deve garantir que o seu novo gestor sabe sempre responder:
O que esperam que ele faça?
Como é que vai ser medido o desempenho dele?
O que é que estão a achar do seu desempenho?
“Estou a perder um bom colaborador e ganhar um mau chefe, Vasco”, Empresário Anónimo
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