Fui, nos últimos tempos, confrontado com duas situações profissionais que embora diferentes conduzem a idênticas conclusões.

No primeiro caso tratou-se de uma encomenda para analisar os tempos de produção em uma empresa onde a rentabilidade estava a descer. A primeira abordagem dos responsáveis foi tentar identificar medidas para baixar os tempos de produção, ou seja, diminuir os custos através da diminuição dos custos de mão-de-obra directa.

Após uma análise detalhada aos métodos de trabalho e a realização de cronometragens de verificação, concluí que os operadores já conseguiam e mantinham tempos de operação com um rendimento muito bom, pelo que não haveria como baixar significativamente esses tempos. Uma análise mais abrangente ao problema mostrou que a linha de produção estava desenhada para ser eficaz para grandes volumes de peças iguais. A solução para o aumento da rentabilidade tinha necessariamente de se encontrar na redução dos tempos de preparação e mudança de referência, na forma de transportar as peças ao longo da cadeia produtiva e, adicionalmente, na forma como toda a produção é registada e controlada e como o planeamento reage, em tempo útil, às variações e desvios que sempre ocorrem numa linha e que são particularmente relevantes quando os lotes/encomendas são pequenos e existem em produção simultânea muitas encomendas.

Apresentei estas conclusões, mas a empresa optou por não fazer as necessárias alterações. Obtive a curiosa resposta de que, quando foi implementado na década de 80 do século passado, o layout provou ser muito bom e, portanto, tinha de continuar a funcionar. A mudança, tal como a sobrevivência, é opcional e esta empresa parece que já fez a sua opção.

O segundo caso, tem um enquadramento diferente e aqui creio que haverá um fim feliz. Trata-se de um pequeno atelier que, por circunstâncias de mercado viu de repente as solicitações dos clientes aumentarem e aparecerem também novos clientes. Há assim uma enorme pressão para a necessidade de aumentar a produção, mas, pelo menos para já, os responsáveis do negócio não pretendem fazer novas contratações. Também aqui se avaliou os tempos de operação e, principalmente, o tempo que efectivamente os operadores estavam nas máquinas. As conclusões, típicas para as muito pequenas empresas industriais, foram que os operadores quando efectivamente a operar obtém tempos bons e produzem com boa qualidade, mas a percentagem de tempo gasto em tarefas adicionais e desnecessárias é muito grande. Nesta empresa está-se a implementar um programa de modificação de layout, de sistematização dos fluxos e das formas de abastecimento aos postos e também de controlo do fluxo produtivo, perspectivando-se a possibilidade de se obter um aumento da rentabilidade de pelo menos 25%.

Ambas as histórias conduzem à mesma conclusão, a melhoria tem de começar sempre na visão do empresário.

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